Vererbung von GmbH-Anteilen und Gesellschafterliste

Prof. Dr. Knut Werner Lange, veröffentlicht in: Die GmbH-Rundschau (GmbHR) 2012, S. 986 ff.

Die Neuerungen in § 16 GmbHG durch das MoMiG haben zwar die materiell-rechtliche Grundlage der Vererblichkeit von GmbH-Anteilen unverändert gelassen. Dennoch hat sich die Situation für den Gesellschaftererben verschlechtert, da er nicht ipso iure mit dem Erbfall, sondern erst mit der Aufnahme der geänderten Gesellschafterliste im Handelsregister seine Rechte geltend machen kann. Der Beitrag zeigt auf, dass die Regelungen der §§ 16 und 40 GmbHG für die erbrechtliche Nachfolge in GmbH-Anteile erhebliche Defizite aufweisen, da der Reformgesetzgeber dieser Konstellation zu wenig Beachtung geschenkt hat.

I. Einführung

Corporate Governance in börsennotierten Gesellschaften ist gewissermaßen ein Dauerbrenner. Wissenschaft und Praxis befassen sich seit Jahren mit dieser Thematik; in Deutschland enthält der DCGK die hierzu für die Rechtsberatung und Rechtsanwendung bedeutsamen Vorgaben. Der DCGK richtet sich aber nur an einen ausgesprochen begrenzten Kreis von Unternehmen mit sehr wenigen Rechtsformen. Für die meisten Familienunternehmen in Deutschland ist er nicht von unmittelbarer Bedeutung, da sie keine börsennotierten Wertpapiere emittieren und nicht in der Rechtsform der AG betrieben werden. Zwar nimmt der DCGK für sich in Anspruch, allgemeingültige Aussagen zu guter Unternehmensführung zu enthalten. Auch empfehlen seine Verfasser börsennotierten Unternehmen, diese zu beachten, sofern die Bestimmungen für den jeweiligen Gesellschaftstyp geeignet sind. Dies trifft regelmäßig aber nur für diejenigen Regelungen des DCGK zu, die keinen spezifischen Bezug zur Börsenzulassung oder zur Rechtsform aufweisen. Zudem wird im DCGK stets davon ausgegangen, dass die Gesellschaft sowohl über ein Leitungs- als auch über ein Überwachungsorgan verfügt, was bei Familienunternehmen keineswegs die Regel ist. Die Vorgaben des DCGK werden daher zumeist nur für große Familienunternehmen mit einer Vielzahl von Gesellschaftern interessant sein.

Doch auch die übrigen Familienunternehmen bedürfen häufig einer auf ihre spezifischen Eigenarten zugeschnittene Corporate Governance. Um den dahinter stehenden Ansatz erkennen zu können muss man das entscheidende Phänomen des Familienunternehmens richtig erfassen. Es ist durch zwei prägende Elemente gekennzeichnet, die sich der juristischen Einordnung in den Katalog der Rechtsformen des Gesellschaftsrechts entziehen: der Familie und ihrem Verhältnis zum Unternehmen. In der wissenschaftlichen Literatur existieren zahlreiche Definitionsversuche für das Familienunternehmen, die überwiegend davon ausgehen, dass ein Familienunternehmen ein Unternehmen ist, das mehrere Gesellschafter hat, die untereinander in familiärer Beziehung stehen. Für das Familienunternehmen kennzeichnend ist daher weniger die Unternehmensgröße als vielmehr der Umstand, dass in ihm eine Familie maßgeblichen unternehmerischen Einfluss ausübt. Für die Corporate Governance in Familienunternehmen kommt dem Verhältnis der Gesellschafter untereinander und zur Unternehmensleitung zentrale Bedeutung zu. Entscheidend ist dabei, dass familiär miteinander verbundene Personen sowohl am Eigentum beteiligt sind, als auch entweder das Unternehmen leiten oder aber wenigstens die Unternehmensleitung überwachen und dominieren. Sie müssen in der Lage sein, die maßgeblichen Entscheidungen im Unternehmen zu bestimmen, so dass die Familie das Unternehmen nach innen und außen prägt. Familienunternehmen definieren sich also über den bestimmenden Einfluss mindestens einer Familie auf die Entwicklung des Unternehmens. Aus diesem Einfluss - und nicht etwa aus der Unternehmensgröße - erwachsen die Eigenarten dieses Unteruehmenstypus, was die besonderen Anforderungen an die Corporate Governance für Familienunternehmen erklärt.

Familienunternehmen haben vor allem dann deutlich erkennbare Wettbewerbsvorteile erlangen können, wenn sie angemessen geführt werden und vor allem das Verhältnis von Familie zu Unternehmen kompetent geregelt wird. Die besonderen Qualitäten, über die diese Unternehmensform mit der Familie als Ressource verfügt, und die spezifischen Herausforderungen, die sich aus dem Zusammenspiel zwischen familiären Dynamiken und unternehmerischen Faktoren ergeben, waren lange in der Forschung unterrepräsentiert. Erst in den letzten Jahren hat hier ein Umdenken eingesetzt.

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